Emplear un Modelo de Impacto Colectivo Para Movilizar el Ecosistema Emprendedor de una Ciudad Para Estimular la Recuperación Económica

El siguiente artículo ha sido traducido de la versión original en inglés. Por favor tenga en cuenta que la mayoría de los links y recursos proporcionados en el artículo son en inglés al menos que sean etiquetados ‘en español’ en la sección de Recursos.

Practica Clave

Este informe detalla como se puede utilizar un modelo colectivo de impacto para potenciar el ecosistema emprendedor de una ciudad. El impacto colectivo es una práctica que utiliza “una infraestructura centralizada, personal dedicado, y un procedimiento estructurado que conlleva a una agenda común, medición compartida, comunicación continua, y actividades que refuerzan mutuamente entre todos los participantes.” Esta práctica fue explicada por primera vez en un artículo del 2011 en el Stanford Social Innovation Review llamado Collective Impact, por John Kania y Mark Kramer. El modelo fue desarrollado en el campo educativo, en un esfuerzo de mejorar escuelas públicas y desde entonces ha sido aplicado a una variedad de temas sociales complejos. Ofrece un procedimiento para lograr acciones colectivas que maximizan la colaboración de múltiples actores para alcanzar resultados que una organización o un individuo no podrían por si solos. Actores provenientes de diferentes sectores se comprometen a adoptar una estrategia sistémica compartida para tratar problemas sociales complejos – también es un proceso para crear objetivos compartidos.

Aunque la práctica sigue evolucionado, el modelo tiene cinco condiciones. Estos cinco criterios guían una iniciativa de impacto colectivo, apoyando a grupos de interés en alinear visiones y llegar a resultados poderosos:

Agenda Común — Todos los participantes tienen una visión compartida para lograr el cambio, incluyendo una compresión común del problema y un enfoque común para solucionarlo a través de acciones acordadas.
Medición Compartida — La sistemática recopilación de datos y medición de los resultados entre todos los participantes garantiza que los esfuerzos permanezcan alienados y que los participantes asuman su responsabilidad.
Actividades que se Refuerzan Mutuamente — Las actividades de los participantes deben de diferenciarse y, a su vez, estar coordinadas a través de un plan de acción que se refuerza mutuamente.
Comunicación Constante — La comunicación constante y abierta es necesaria entre los numerosos participantes para desarrollar confianza, garantizar objetivos mutuos y crear una motivación común.
Respaldo de un eje Central — La creación y gestión impacto colectivo una organización(es) aparte con el personal y un conjunto de habilidades muy especificas para actuar como el eje central de toda la iniciativa y coordinar a las organizaciones y agencias participantes.

Acerca De este Informe

La Gran Recesión del 2008 pegó duro a Albuquerque. La economía de la ciudad había caído en picada, y las brechas existentes en las líneas raciales y socioeconómicas se habían vuelto aún mas pronunciadas. Grupos de interés locales se dieron cuenta que las estrategias típicas de la ciudad para mejorar el desempeño económico -las cuales consistían principalmente en intentar atraer una compañía grande a que se instalara – no era la manera de crear una economía fuerte y autosuficiente. En una ciudad con una historia cultural rica y sectores académicos, científicos y comerciales florecientes, permanecía un pensamiento: debe de existir una mejor manera.

Del 2014 al 2020, más de 100 lideres de compañías privadas, universidades, y del sector publico se reunieron para crear City Alive-una coalición con la misión de cambiar la mentalidad de Albuquerque acerca del desarrollo económico, fortaleciendo el ecosistema emprendedor. Reconociendo los retos sociales múltiples enfrentados por la ciudad, City Alive utilizó un modelo de  impacto colectivo para organizar y alinear los recursos existentes de Albuquerque – las universidades, pequeñas empresas, empresas sin fines de lucro, y más –  para reconstruir la economía de Albuquerque, creando un medioambiente más dinámico para que emprendedores locales pudieran empezar  y crecer sus empresas.

Este informe resalta el modelo de impacto colectivo, utilizando la historia de City Alive. Narra como emplearon las cinco condiciones del impacto colectivo con el paso del tiempo, para organizar una coalición de grupos de trabajo, enfocados en crecer un sistema emprendedor inclusivo en Albuquerque.

City Alive utilizó el modelo de impacto colectivo por un periodo de seis años. Recaudaron $33.5 millones, crearon 10,000 empleos, redujeron el desempleo a niveles no vistos desde la prerecesión, y prestaron más de $650,000 a emprendedores locales. Lo más destacado de como se lograron estos resultados y como fortalecieron el ecosistema a través la implementación del modelo de impacto colectivo, está a continuación:

City Alive formó una organización troncal, compuesta de la Unión de Crédito Nusenda, La Universidad de Nuevo México y las oficinas del Alcalde Richard J. Berry. Estas organizaciones e instituciones de anclaje pudieron comprometer su personal y obtener respaldo político para apoyar una iniciativa multi-actor de varios años.
El grupo creó una agenda común precisa, invirtiendo un año en descubrir, mapear, analizar y escuchar para llegar a un entendimiento común del ecosistema empresarial existente – quienes estaban involucrados, sus brechas, sus puntos fuertes y débiles, y oportunidades potenciales de colaboración.
Establecieron una medición compartida involucrando a grupos de interés de todo tamaño y sector – gobierno, empresas sin fines de lucro, académicos, empresarios y más- para identificar cinco arreas de desarrollo y de estrategias claves que podrían guiar toda colaboración multi-actor: talento/habilidades, negocios, capital, comunidad y la cultura de emprendedurismo e inclusión.
Crearon actividades de refuerzo mutuo y comunicación continúa, desarrollando un componente fuerte de medios y narración, creando mesas de acción (grupos de trabajo) una estructura de gobernación compartida, y estableciendo un ritmo regular de reuniones y reportes. En conjunto, esto estableció un procedimiento y lineamientos para trabajar en múltiples sectores y con diversos grupos de acción durante seis años para construir programas, enfrentar retos compartidos, y crear soluciones positivas para Albuquerque.

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I. Crear una Organización Central

Establecer una organización troncal es uno de las cinco condiciones del modelo de impacto colectivo que funcionan como soporte para este esfuerzo colectivo. En Albuquerque, el inicio de este proceso – y donde empieza esta historia- fue en el 2012, con un grupo de desarrollo económico llamado Innovation Central. A inicios del 2012, Innovation Central empezó a explorar como comercializar las tecnologías de investigación y laboratorio de la Universidad de Nuevo México (UNM) e impulsar trabajos creados localmente mediante una colaboración intersectorial. Dirigentes de la UNM, el Laboratorio Nacional de Sandia, la oficina del alcalde Richard J. Berry y Robin Brulé, Vicepresidente de Relaciones Comunitarias en la Unión de Crédito de Nusenda formaron parte de este grupo.

En el 2013 Brulé fue contactado por Living Cities, una colaborativa de 19 fundaciones e instituciones financieras trabajando para cerrar brechas raciales en salarios y patrimonio presentes en ciudades americanas. Living Cities quería aprender más acerca de lo que acontecía en Albuquerque, en cuanto a economía equitativa y crecimiento. Después de una reunión inicial con Living Cities en diciembre del 2013, fueron invitados a aplicar para formar parte de The Integration Initiative (TII), un esfuerzo multimillonario enfocado en cambio de sistemas. TII empleó el modelo de impacto colectivo para mejorar las vidas de personas de bajo recursos mediante desarrollo de la fuerza laboral, desarrollo económico, desarrollo equitativo orientado al transito, educación y salud.

La organización Albuquerque Integration Initiative inició a finales del 2013, gracias a un subsidio de $100, 000 de Living Cities. Brulé se unió a la iniciativa como Estratega Principal, trayendo con si el apoyo de la Unión de Crédito de Nusanda y del alcalde Berry. Este apoyo significó que Brulé pudo dirigir esta iniciativa, en el contexto de su trabajo en la unión de crédito.

II. Establecer un Agenda Común

Creando un Contexto Compartido y un Enfoque en Puntos Fuertes Locales

El equipo de organización troncal, recién integrados al cohorte de la Integration Initiative, explicaron la meta explicita que funcionaria como su principio rector, “Acelerar la creación de empleos y la movilidad económica, mediante la innovación y el emprendedurismo para ayudar a nuestra ciudad en alcanzar su máximo potencial como lugar deseable para vivir, trabajar, y prosperar.” Para entender como alcanzar esta meta, decidieron poner en práctica la siguiente condición importante del impacto colectivo: establecer una agenda común. Empezaron profundizando conocimientos del ecosistema de Albuquerque, mediante análisis de datos y un proceso de escucha. “Si ves las estadísticas de Albuquerque, y Nuevo México en general, verás que tenemos brechas enormes y que esta situación es peor para personas de color,” dijo Brulé.

Estas inequidades fueron confirmadas por un reporte llamado el Perfil de Equidad de Albuquerque de la Fundación W.K. Kellogg en sociedad con PolicyLink y Porgram for Environmental and Regional Equity (Programa por la Equidad Regional y Medioambiental).

Según el informe:

Mientras la diversidad racial en la ciudad incrementó 143% desde 1980, la equidad en salarios e ingresos empeoró.
Se estima que la producción económica de Albuquerque pudo haber sido un 20% mayor, con su aumento de $10 billones de dólares en el 2014 si todos las personas de color hubieran tenido ingresos similares a sus homólogos blancos. El ingreso promedio de los nativos americanos, pro ejemplo, subiría un 90% por año si las brechas raciales en salarios se cerraran. Los Latinos tendrían un incremento del 56%.

En vez de enfocarse en las brechas, Brulé y su equipo querían que la iniciativa se concentrara en las fortalezas de la ciudad. “Tenemos activos importantes -la historia de nuestro pueblo, nuestra diversidad cultural, resiliencia, y un compromiso con nuestra tierra y la mayoría de pequeñas empresas pertenecen a personas de color.” City Alive celebró estos puntos fuertes y aceptó que la ciudad era tal y como era.

Por ejemplo, Brulé y su equipo inmediatamente reconocieron su comunidad de pequeños empresarios como un activo. Estas eran empresas que tenían menos de 100 empleados, lo cual representaba aproximadamente un 98% de empresas privadas en Nuevo México, por más de una década. Más de la mitad de estas empresas eran propiedad de minorías. “Un sector grande nuestra economía está compuesto de pequeñas empresas, muchas son propiedad de personas de color. Entonces preguntamos, ‘¿Qué estamos haciendo desde la perspectiva de gobierno local y de incentivos para apoyar el crecimiento de pequeñas empresas, tiendas familiares y otras parecidas?,’” dijo Brulé. Al entender esto, pudieron empezar a formular la siguiente parte de su trabajo – una gira de escucha.

Un Año Escuchando y Planeando

Relanzado con el nombre de City Alive para reflejar su espirito comunitario, la Albuquerque Integration Initiative salió a aprender que pasaba en la comunidad empresarial de su ciudad. El grupo invirtió tiempo en crear nexos, escuchar, observar, y explorar las voces y retos enfrentados en la comunidad.

“Nuestra teoría fue; si podemos mejorar la coordinación y el empleo de estos activos, así como encontrar las brechas presentes, respaldar las políticas locales con inversión, y ofrecer acceso a más personas, estaremos en mejores condiciones,” dijo Brulé. “Lo pusimos en marcha escuchando y planeando durante un año.”

Basándose en la composición del ecosistema de Albuquerque, la iniciativa usó el marco de SourceLink, una organización que apoya la creación de empleos mediante el desarrollo dirigido por emprendedurismo y comparte herramientas y sistemas con creadores de ecosistemas, para comenzar a planear con quienes hablarían durante la gira de escucha. Según SourceLink, existen cuatro categorías principales de emprendedores:

Emprendedores dirigidos por la innovación: Alta tecnología, biotecnología, emprendedores en serie, incubadoras de alta tecnología, y la comercialización de la investigación; típicamente involucra propiedad intelectual que contribuye una fuerte ventaja competitiva.
Emprendedores de segunda fase: Han establecido compañías que han crecido mas allá de la fase startup y estando buscando nuevos mercados y crecimiento.
Emprendedores de la calle principal: Empresas locales enfocadas en ser dueños a largo plazo y en tener crecimiento sostenido – empresas familiares, restaurantes, ventas, servicios empresariales.
Microempresas: No tiene una ubicación física, y requieren de poco capital para iniciar; son promovidas por personas buscando crear ingresos/ahorros personales, pequeñas empresas, operadores únicos, capital inicial, educación y financiamiento.

Este marco ayudó a City Alive a empezar a organizar un planteamiento integral de con quien hablar y cuales organizaciones y lideres los apoyaban, aunque no describe todo emprendedor en todas las situaciones. City Alive empezó a tener sesiones de escucha en centros de congreso locales, invitaron desde empresas familiares hasta las organizaciones mas grandes de la ciudad. Las sesiones se enfocaron en entender lo que representaba la comunidad empresarial en ese momento, mapeando activos y redes, identificando barreras y brechas al éxito empresarial, así como identificar las áreas principales de oportunidad para fortalecer la economía mediante el emprendedurismo y la creación de empleos.

City Alive empezó con Organismos de Apoyo Empresearial (OAE). “Juntamos a Cualquier grupo que tiene una política, un programa, un recurso que estaba conectado a los temas que estábamos explorando en Mesas,” comentó Brulé. “A veces había hasta 30 personas en una Mesa… con emprendedores motivados por la innovación de alta tecnología y preguntamos, ‘¿Cuál es tu reto? ¿Qué problema enfrentas? ¿Cuáles son tus obstáculos?’, y lo hicimos eso por cada una de las cuatro categorías de emprendedor.”

Además de estas sesiones con los OAE, miembros de City Alive viajaron por la ciudad para reunirse con emprendedores en sus entornos.

“Creo firmemente que no sabes lo que no sabes, especialmente en tu propio sector,” dijo Brulé. “Y todos podemos pensar que ofrecemos los mejores programas y servicios, y luego te pones a platicar con emprendedores y te das cuenta de que ellos pueden tener una visión completamente diferente.”

Brulé comenta que desde temprano en el proceso que el grupo aprendió una lección crucial. Se dieron cuenta que algunos emprendedores, especialmente migrantes que hablaban inglés como segundo idioma, se sentían incómodos en tomar la palabra en reuniones en la alcaldía o en las oficinas de las OAE que los apoyaban. El equipo notó que ciertos ambientes y lugares agraviaban la dinámica de poder, haciendo que los emprendedores no se sintieran cómodos en ser transparentes.

“Digamos que los trajimos al lugar del cual hablábamos, y les preguntamos ‘Díganos, ¿cómo podemos mejorar?’ Y no decían una sola cosa negativa acerca del grupo, porque estaban en presencia de las personas con las cuales trabajaban,” dijo Brulé.

Como resultado, el equipo de City Alive decidió encontrarse con los emprendedores en lugares en los cuales se sentirían más cómodos o seguros, invitando a los emprendedores a que compartieran sus opiniones en iglesias u otros espacios neutrales más cerca de sus casas o empresas para asegurar compartieran lo que realmente pensaban.

“Las sesiones de escucha eran a las 7 de la noche, ofrecimos comida y guardería, y les pagamos por su tiempo- lo cual es muy importante, porqué ellos te están aportando algo, y hay que honrar esa aportación,” comentó Brulé. “Luego, empiezas a preguntar y es así como obtienes la información.”

También había un facilitador y un anfitrión, que podían hablar con los emprendedores en su idioma nativo, lo cual aseguró que sus comentarios eran más honesto y directos.

 En total, el equipo llevó a cabo casi 50 sesiones de escucha, con 10 a 30 personas por sesión. El equipo tuvo sesiones enfocadas en las cuatro categorías de emprendedor y las OAE que los apoyan, así como unas cuantas sesiones con un eje geográfico, como los barrios importantes de Albuquerque que eran conocidos por los emprendedores de la ‘Calle Principal’ que ahí trabajaban. En cada sesión, explicaron brevemente lo que era la iniciativa City Alive, porque existía y porque era importante escuchar de los emprendedores directamente. Durante las sesiones pedían que los participantes reflexionaran en tres preguntas:

¿Cual es el mejor apoyo o ayuda que has recibido?
¿Qué falta?
¿Cual es la mayor preocupación que enfrentas?

Cuando terminaron las sesiones de escucha, el equipo de City Alive analizó los datos y la información que recibieron. Vieron varios patrones y temas recurrentes en las sesiones. Se identificaron casi una docena de brechas y oportunidades [ver Apéndice], con cinco áreas de enfoque seleccionados/priorizados – o cubetas- para el desarrollo de la próxima fase de la iniciativa City Alive. Estas áreas de enfoque son:

Desarrollo de Talento/Habilidades – Asegurar que los residentes de Albuquerque tengan las habilidades necesarias para ser emprendedores exitosos.
Desarrollo Empresarial – Cultivar y fomentar el desarrollo de pequeñas empresas y llevar la investigación y tecnología a la comercialización.
Desarrollo de Capital – Democratizar el emprendedurismo asegurando que el acceso a capital sea disponible para todo tipo de emprendedor.
Desarrollo Comunitario – Traer servicios el siglo 21 para crear un ambiente de vivir-trabajar-prosperar a lo largo de Innovation Central.
Emprendedurismo y Desarrollo Inclusivo – Crear una cultura de energía empresarial, utilizando las mejores practicas para sostener a cada empresa.

III. Creando Actividades de Refuerzo Mutuo

Preparando las Estructuras Organizativas para el Impacto Colectivo

Después de tener un año de planeación y escucha, así logrando claridad en las cinco áreas de enfoque, Brulé y el equipo de City Alive empezaron la siguiente fase de la iniciativa: crear actividades de refuerzo mutuo y colaborar con un grupo incrementado multi-actor. Utilizando recursos, orientación y mejores prácticas para estructurar una iniciativa de impacto colectivo, el equipo de City Alive creó cuatro grupos de trabajo, o ‘mesas’.

Trabajar con mesas fue inspirado por el trabajo de Alison Gold en sociedades intersectoriales es una manera de reunir actores para crear nexos y reconocer sus roles individuales en la iniciativa. Los cuatro tipos de mesa fueron: Mesa de Dirección, Mesa de Liderazgo Ejecutivo, Mesa de Impacto de Datos y Equipo de Evaluación (IDEE) y las Mesas de Acción. Junto con el equipo de organizaciones troncales, estas Mesas fueron la estructura de gobernanza (equipos, roles y toma de decisiones) durante la trayectoria de la iniciativa.

Las mesas fueron organizadas de la siguiente manera:

La Mesa de Dirección

Dirigentes de la Universidad de Nuevo México, el Laboratorio Nacional de Sandia, las oficinas del alcalde Berry y Brulé participaron en la Mesa de Dirección. Su papel fue presentar una visión estratégica global – el principio rector – guiando los esfuerzos de toda colaboración multi-actor, estableciendo la voluntad política tras los esfuerzos en Albuquerque, cuidando relaciones estratégicas e influyendo en nombre de la iniciativa, así como ayudando a incrementar el acceso a recursos para las Mesas de Acción.

“Las Mesas de Acción trabajaban en sus estrategias y determinaban tácticas, y luego venían a esa Mesa grande [de Dirección] y decían ‘Miren lo que está sucediendo a su alrededor para analizar cambios únicos e instituciones,” compartió Brulé. El trabajo [de la Mesa de Dirección] era analizar todo lo que surgía y crear cambio donde tenían la posibilidad de hacerlo. Tuvieron la posibilidad de utilizar su visibilidad y recursos para intentar catalizar este esfuerzo.”

Brulé notó que existían tensiones en la trayectoria de la iniciativa, acerca de la estructura jerárquica de la Mesa de Dirección, pero comentó “No estaban ahí para ser una jerarquía. Estaban presentes para decir nosotros, como líderes, estamos apoyando esta iniciativa.” Los participantes en el grupo de Dirección no querían tener una relación de poder con los demás, lo cual es una relación tradicional en la cual alguien tiene poder sobre otra o sobre otro grupo. Pero a final de cuentas, dijo Brulé, era verdad que tenían cierto nivel adicional de capacidad decisoria en la iniciativa y en la comunidad más amplia. Su papel fue claro desde un inicio, sin embargo, algunos participantes hubieran preferido un alcance aún mas democrático. City Alive no es única en enfrentar este reto, el cual ha sido discutido como un ámbito potencial del modelo de impacto colectivo que podría ser innovado.

La Mesa de Liderazgo Ejecutivo

Originalmente llamada la Mesa i3 (implementación, integración, e innovación), la Mesa de Liderazgo Ejecutivo fue compuesta de presidentes de cada Mesa de Acción. Se reunían mensualmente para reportar sobre los avances, compartir retos y oportunidades, y reflexionar en lo que veían en sus grupos. Luego, la Mesa de Liderazgo Ejecutivo, juntaba lo recopilado y lo compartía con la Mesa de Dirección. “Miraban la información relevante y la discutían, grababan sus reuniones y las volveríamos a poner para decir, ‘Aquí hay 20 cosas que escuchamos que cada Mesa presentó y que son de alguna manera alineadas,” dijo Brulé. Dieron coherencia a las Mesas y en la iniciativa.

Este proceso apoyó una función de dirección colectiva para la iniciativa; la Mesa de Liderazgo juntaba los resultados de las Mesas de Acción y la Mesa IDEE y hacían recomendaciones o solicitudes a la Mesa de Dirección. Estas solicitudes podían ser cambios de política, acceso a relaciones de influencia, difusión a gran escala en la comunidad, o acceso a ciertos recursos.

La Mesa de Impacto de Datos y Equipo de Evaluación (IDEE)

Esta Mesa se enfocó en evaluar resultados y dar seguimiento a avances contra metas. IDEE trabajó con la Mesa de Liderazgo y varios socios del programa para desarrollar métricas de desempeño y demográficos a corto, mediano y largo plazo. También fueron el impulso tras el proceso de Teoría de Cambio (véase la sección de Medición Compartida en este articulo), la cual ayudó a conectar cada una de las actividades del programa con las metas a largo plazo relacionadas con la creación de empleos inclusivos y de movilidad económica. Este es un resumen del 2017 del trabajo de la Mesa IDEE. Se puede ver más información en la sección de Resultados de este reporte, donde se comparte la medición general, el proceso informativo y los resultados del programa.

Las Mesas de Acción

Las Mesas de Acción fueron los grupos de trabajo centrales de la iniciativa. Sus miembros fueron identificados de diferentes maneras y se reunían cada par de semanas, colaborando durante los seis años de vida de City Alive. Algunos fueron recomendados por la Mesa de Dirección, o nominados por una Mesa de Acción, o fueron identificados durante las sesiones de escucha como alguien que tenia algo que aportar en políticas, programa, practica o recursos en las cinco áreas enfocadas.

Inicialmente, las Mesas empezaron trabajando en las cinco áreas enfocadas. Con el tiempo cambiaron, se separaron, y nuevas Mesas fueron creadas. Las Mesas con mayor trayectoria fueron:

Mesa de Tecnología – Organizó y aumentó conexiones entre la comunidad startup/empresarial y oficinas de transferencia de tecnologías para fomentar mayor transferencia tecnológica y comercialización.
Mesa de Capital – Incrementó el acceso a capital en el ecosistema, mediante mayor educación financiera y ofertas innovadoras de capital.
Mesa Molino – construyó puentes, planificó nuevas iniciativas para empresarios y aspirantes a emprendedores quienes estaban desconectados o no incluidos en recursos existentes del ecosistema; crearon puntos de ingreso para la próxima generación.
Mesa de Transición del Alcalde – Discutió y planeó la transición del alcalde y como impactaría a la iniciativa City Alive y su gobernanza.
Mesa de Desarrollo Comunitario – Acercó ofertas de infraestructura de la ciudad y del condado, así como apoyos para emprendedores (políticas fiscales, renta reducida en edificios pertenecientes a la ciudad o condado, etc.).

Cada Mesa de Acción fue responsable de entender y mapear recursos y brechas existentes, para cada una de las cinco áreas de enfoque y en relación a cada uno de los cuatro tipos de emprendedor. También fueron responsables de comunicar datos y de hacer recomendaciones a La Mesa de Impacto de Datos y Equipo de Evaluación (IDEE) [ver abajo] así como desarrollar estrategias y planes de acción que culminaron en docenas de proyectos de colaboración que se llevaron a cabo en todo el ecosistema. Estas Mesas de Acción tuvieron presidentes rotatorios, quienes los representaron en la Mesa de Liderazgo Ejecutivo y compartieron avances y resultados a la Mesa IDEE y al grupo en general. Los miembros de las Mesas no se mantuvieron fijos, con el paso del tiempo los miembros cambiaron de grupo en grupo, trayendo a nuevos lideres de la comunidad y con ellos nueva energía, activos y visión del trabajo por hacer.

Empezar las Mesas de Acción y Crear un Entendimiento Común de Albuquerque

Para empezar a formas las Mesas, el equipo de City Alive invitó a los actores claves a participar en reuniones utilizando el “Plano de Asientos para Boda”, un ejercicio de impacto colectivo creado por Living Cities para apoyar a los equipos en la Iniciativa de Integración. Este formato del mundo de impacto colectivo, reúne a grupos multi-actor a participar en discusiones que apoyarán en la definición de una meta común, y  como trabajar para lograrla, así como identificar a otros actores a incluir con el tiempo. Living Cities lo describe de la siguiente manera, “El ejercicio de plano de asientos incluye un plano sencillo y una serie de preguntas que apoyan al proceso iterativo de determinar quien se debería sentar en cual Mesa para alcanzar resultados mensurables, más rápido.” Los participantes usaron el proceso de asientos de boda para encontrar la Mesa en la cual podrían contribuir de manera mas efectiva, basado en los activos que tenían y su posición en la comunidad. Después de unas cuantas reuniones, cada una de las cinco áreas de enfoque tenia Mesas de Acción establecidas, listas para empezar a trabajar.

Además, incluyeron sesiones informativas en las reuniones acerca de la historia, oportunidades y barreras presentes en el ecosistema de Albuquerque. El objetivo era que todo mundo trabajar con suposiciones y datos comunes, creando un entendimiento común del contexto histórico y actual de Albuquerque. Estas sesiones incluyeron:

La historia económica de Albuquerque.
Analizar información relacionada a la economía y el emprendedurismo en la región.
Entender los impulsores y condiciones del impacto colectivo.
Analizar la diversidad, equidad, e inclusión en Albuquerque.
Utilizar datos para discutir escenarios potenciales en la región.

A nivel granular, las reuniones empezaron por atender los temas mas importantes presentados por los emprendedores. Los participantes dijeron que City Alive creó el espacio para que pudieron tener debates amplios, y así entender los problemas, explorar soluciones y direcciones nuevas, de manera creativa y considerar las opciones con sus coparticipantes en las Mesas de Acción.

IV. Medición Compartida: Creando una Teoría de Cambio, Estrategias Fundamentales, y Métricos

Con todos los aportes considerados y muchas ideas propuestas, la Mesa IDEE dirigió a las Mesas de Acción, Liderazgo y Dirección en un trabajo conjunto, para cumplir lo siguientes pasos del proceso de impacto colectivo: la medición común. El primer paso fue crear una Teoría de Cambio (ToC) para guiar su trabajo en las cinco áreas de acción. El método ToC es un método pragmático que “analiza metas a largo plazo, luego analiza que hay en medio, entre esas metas y la actividad del programa,” dijo Olivia Padilla-Jackson, vicedirectora de finanzas de la ciudad de Albuquerque.

Luego, utilizando el ToC como su principio rector, cada grupo de acción trabajó en crear estrategias que apoyarían en pulir sus ideas para crear resultados mensurables. Finalmente, estas estrategias fueron divididas en teorías, hipótesis, planificación y metas claves con resultados a corto y largo plazo. Estos métricos ayudarían a las Mesas a medir sus avances, cimentar sus esfuerzos en datos reales, y a crear una base firme para el trabajo colectivo a futuro. A finales del 2015, las Mesas de Acción empezaron a trabajar con cada una de sus estrategias: crear pilotos de nuevos proyectos y programas, recaudar capital, reunirse con la comunidad, y aprender de y coordinar con las otras Mesas de Acción de manera regular. Proyectos piloto iniciales trabajaron en alinear la política publica con las metas de City Alive, en el uso de capital para inversiones catalíticas para crear empleos, explorar la sustentabilidad de negocios existentes, y crear reformas para fomentar el crecimiento y el crecimiento del emprendedurismo (hay mas información acerca de los proyectos pilotos en la sección de Recursos de este reporte).

Aquí puede ver como funcionaba el trabajo de métricos comunes de City Alive. Este documento interno del 2015 muestra las metas de medición, estrategias y proyectos propuestos iniciales.

V. Comunicación Continua y Crear Dinamismo

Conforme avanzó la iniciativa de City Alive, el establecer un proceso de comunicación continua fue clave para su sustentabilidad a largo plazo, uno de las cinco condiciones del impacto colectivo. Para lograrlo, cada Mesa de Acción se reunía regularmente, según sus necesidades y las necesidades que surgían en el ecosistema. Las Mesas de Acción dependían de las Mesas de Dirección y IDEE para la retroalimentación en avances y dirección estratégica. La Mesa de Liderazgo los apoyaba en impulsar la coordinación entre todas las Mesas, y en crear un espacio regular para reflexionar y recopilar aprendizajes.

Estas mesas, su estructura y un ritmo regular de reuniones crearon parte central de la infraestructura de colaboración que sostuvo la iniciativa durante sus seis años de vida. Brulé notó que los grupos eran una “coalición de dispuestos” y que cada Mesa realmente dependía del liderazgo de sus socios comunitarios en responsabilizarse, desarrollar proyectos, recaudar fondos, y coordinar con otras Mesas. Los socios se rotaban entre diferentes grupos, pasando la batuta a nuevos miembros de Mesas quienes podían ayudar en avanzar un proyecto actual o tenían el poder o autoridad para crear uno nuevo.

Con el paso de los años, se volvió la responsabilidad de Brulé y un empleado de tiempo completo de sostener el ritmo y la colaboración general de las reuniones. Esto incluía apoyar la infraestructura de comunicación entre las Mesas, así como reportar a la Mesa de Dirección y facilitar la Mesa de Liderazgo. Su equipo también mantuvo un sitio web, publicando artículos, boletines, blogs, y creando videos acerca del trabajo que sucedía en las mesas, resaltando el impacto que los programas y pilotos tuvieron para emprendedores locales y el ecosistema.

En general, City Alive entendió que utilizar la narración ayudó a crear un sentido de motivación común para inversionistas, elaboradores de políticas, y emprendedores, y ayudó a la comunidad más amplia de tener una perspectiva más clara de como cambios en el ecosistema podían beneficiar al futuro de su ciudad.

Diseñando para Lograr Equidad e Inclusión

En su fase inicial, el modelo de impacto colectivo fue criticado por no tener una visión de equidad para crear cambio. Como parte de Living Cities Integration Initiative, el equipo central asistió a talleres y capacitaciones de impacto colectivo basado en resultados, enfocados en la equidad racial. Esto permitió al equipo integrar principios de equidad desde un inicio. Por ejemplo, el abordar la inclusión económica y la brecha de patrimonio Albuquerque formó parte de la motivación de la iniciativa City Alive y fue el enfoque entero de la Mesa Molino que trabajó para “1) desarrollar un idioma y marcos de referencia comunes para el desarrollo de  emprendedores y el emprendedurismo 2) crear una base de datos de recursos que pueden ayudar a emprendedores y propietarios de pequeñas empresas, encontrar los recursos necesarios para crecer sus startups y pequeñas empresas.”

Además, la Mesa de Liderazgo Ejecutivo desarrolló tres imperativos de equidad para guiar la iniciativa en general y el trabajo de cada Mesa de Acción. Los imperativos de equidad fueron diseñados con la intención de enfocar esfuerzos para abordar disparidades económicas, apoyando a empresas y emprendedores de comunidades vulnerables y marginalizadas de tres maneras:

Incrementar la participación económica. Cambiar la relación a largo plazo con la economía empezando con los jóvenes, creando experiencias de emprendedurismo que los inspire, e invitando a sus familias y comunidades a participar.
Incrementar la conectividad entre participantes del ecosistema para aumentar impacto. Crear un idioma común acerca del emprendedurismo para facilitar la navegación del ecosistema.
Reunirse con las personas en su entorno. Utilizar intervenciones presenciales para desarrollar relaciones con los emprendedores y apoyar a sus esfuerzos de tener éxito, incluyendo construyendo caminos alternos para obtener financiamiento.

Cerrando City Alive

Después de seis años, City Alive cerró su programa en el 2020. El equipo había logrado muchas de las metas que se había impuesto y entre la pandemia de COVID-19 y cambios y retos de capacidad en la Organización Troncal y la Mesa de Dirección, pareció buen momento de cerrar el capitulo. En general, el programa logró dejar un legado a la cuidad y un ejemplo para otras iniciativas de creación de ecosistemas que estaban interesadas en procesos y modelos para coordinar una acción e impacto colectivo a largo plazo. Brulé comentó que el grupo creó un nuevo paradigma en Albuquerque que trajo un ambiente mas colaborativo a toda la ciudad.

“Vimos cambios en políticas, vimos cambios en programación, vimos cambios en relaciones,” dijo Brulé. “Vimos cambios en crear un ecosistema mas completo. Las personas empezaron a crear sus propios pequeños equipos- dijeron ‘Me importa la economía agricultural. Así que voy a trabajar ahí y trabajar en el impacto colectivo de esta manera. O me importan los emprendedores de alta tecnología. Así que voy a crear un ambiente que los apoye.’ Catalizó a diversas iniciativas de impacto colectivo y eso fue una gran victoria.”

Como el grupo mismo comentó, “La conclusión de City Alive no es un fin, mas bien es el cierre de un capitulo y el inicio de otro en la historia de desarrollo económico inclusivo de Albuquerque.”

Definiendo Conclusiones y Resultados

El impacto y los resultados de la iniciativa City Alive son muchas y han sido resaltades en su comunicoado final, “Celebrando el Cierro de City Alive” y su reporte final, “Estudios de Casos de City Alive: Conclusiones sobre el Impacto Colectivo.” Algunos puntos sobresalientes son:

Recaudaron $33.5 millones de dólares adicionales con el compromiso de cada una de las Mesas de Acción de apoyar a organizaciones, programas, e infraestructura en el ecosistema emprendedor de Albuquerque, con énfasis especial en empresas locales y trabajar para cerrar las brechas para personas de color en la propiedad de empresas y liderazgo de ecosistemas.
Crearon 10,000 empleos.
Redujeron el desempleo a niveles previos a la recesión.
Ayudaron a subir el salario medio a más de $934 a la semana.
Motivaron a personas locales a dar más de 6,000 horas de voluntariado.
Prestaron más de $650,000 a emprendedores locales.
Las Mesas de Acción lanzaron muchas nuevas colaboraciones y programas durante los seis años. Algunos son:
Co-Op Capital – Capital accesible para emprendedores con bajo o cero crédito.
The Mayor’s Prize for Entrepreneurship – Subvenciones para organizaciones de apoyo al emprendedor.
Emprendedores – Un programa en español para la mentalidad empresarial en la Cámara de Comercio Hispana de Albuquerque.
2+1+2 – UNM y CNM caminos acelerados para licenciatura que de otro modo podría ser imposible.
Ganaron varios premios, incluyendo el Telly Award por su serie de videos sobre el emprendedurismo, el HUD Secretary’s Award de 2017 por sus sociedades publicas-filantrópicas, y reconocimiento por el Harvard University’s Ash Center, por innovación.
Muchas Mesas de Acción siguieron trabajando para avanzar sus proyectos, aún después de la fecha final formal de la iniciativa.

Recomendaciones

¿Estás pensando de crear una iniciativa de impacto colectivo en tu ciudad? Aquí hay algunos  recursos excelentes en como iniciar proporcionados por el Collective Impact Forum (Foro deImpacto Colectivo) y algunas recomendaciones de City Alive en como abordar este tipo de trabajo:

Investiga que coaliciones existen – o han existido – en tu ciudad, y piensa en como las puedes reconocer y en como atraer a los involucrados y sus aprendizajes a tu esfuerzo.
Fomenta una coalición de personas dispuestas. Esto puede ser un trabajo cansado, y es esencial involucrar a personas que pueden aportar mas que una opinión, y que estén dispuestas a colaborar.
Asegúrate de establecer reglas de practica y participación, para que el proceso se mantenga conciso. Por ejemplo, cada Mesa de Acción tuvo un presidente, horarios de reunión establecidos, procedimientos de toma de decisiones, y un procedimiento acordado para reportar a y coordinar con las otras Mesas.
El líder o los lideres de Mesa tienen su propia experiencia de vida, la organización por la cual trabajan y sus creencias. Esto puede ser un punto positivo o negativo, dependiendo de los otros participantes en la Mesa. Es necesario una facilitación experta de las Mesas para que se puedan mantener enfocadas en las prioridades más importantes, asegurar la equidad de voces escuchadas en la toma de decisiones y debates, desarrollar compromiso, y crear confianza.
Si lo hiciera de nuevo, Brulé comentó que en vez de ser el punto de contacto principal de Living Cities o la “voz principal” de City Alive, hubiera solicitado reuniones cada tres meses, juntando todos los participantes de la Mesa de Liderazgo Ejecutivo y el equipo de Living Cities. Así, todos escucharían la misma información y podrían hacer preguntas; eso creado mayor coherencia en toda la iniciativa, reducido las dinámicas de poder reales o percibidas con el financiador, y reducido la percepción que de falta de cooperación entre los grupos.
Es de suma importancia dar los recursos necesarios a la organización troncal y a su equipo. City Alive notó que tuvieron grandes logros, pese que la organización troncal padecía de falta de empleados y que, a final de cuentas, la carga de trabajo no era sustentable para dos personas.
Prepárate por el hecho que cambios de liderazgo, que sea dentro la iniciativa de impacto colectivo o en el ecosistema más amplio, pueden impactar a la gerencia de una iniciativa de colaboración a mayor plazo. Por ejemplo, City Alive menciona que todos los socios participantes tuvieron que replantearse muchas cosas para gestionar las implicaciones de la transición del alcalde Berry, al salir de gobierno, dado que su oficina había sido un sostén central de la iniciativa.
No subestimes la importancia de crear y comunicar una narrativa interesante. En este caso, el sitio web de City Alive – y las historias ahí publicadas – se volvieron un punto a favor para las personas involucradas porque podían compartir sus innovaciones ideas o las actividades de sus grupos.

Recursos

Recursos en español

Que Es el Impacto Colectivo?
Recursos de Impacto Colectivo – Collective Impact Forum
Encauzamiento del Cambio: Cómo Lograr que el Impacto Colectivo Funcione

Recursos en Inglés

Recursos de City Alive:
Teoría de Cambio de City Alive
Documento de Estrategia y Medición de City Alive
Reporte Final de City Alive
Sitio Web de City Alive
City Alive final report and case studies
Recursos de Impacto Colectivo:
Conclusiones de un estudio reciente sobre iniciativas colectivas de impacto, incluyendo su impacto en sistemas y resultados a nivel población.
Un panorama de como iniciar a utilizar el impacto colectivo.
Asesoría de socios intersectoriales en iniciativas de impacto colectivo para determinar como incrementar los resultados de sus iniciativas.
Explicación del Plano de Asientos para Boda e instructivo.

Apéndice

Centros de Excelencia de Emprendedurismo: Un conjunto de servicios integrados para empoderar y involucrar a personas, organizaciones, e instituciones para generar ideas nuevas y comercializables para alcanzar crecimiento económico y soluciones innovadoras a problemas urgentes.
Creación de Empleos Para Emprendedores No-Tradicionales: Proporcionar acceso a las herramientas y recursos que necesiten startups dirigidas por emprendedores no “tradicionales” (migrantes, personas de bajo ingreso, personas de color, mujeres, estudiantes, aquellos con antecedentes complicados, de baja tecnología), para que puedan entrar a nuevos mercados, inventar nuevos productos, generar ingresos mayores, y crear empleos.
Democratizar el Emprendedurismo: Dirigirse al emprendedor que no es “tradicional” (mujeres, personas de color, migrantes y comunidades históricamente desventajadas) quitando las barreras que enfrentan.
El Distrito de Innovación: Un alcance híper-enfocado para crear dinamismo y crecimiento económico, rediseñando la ciudad de Albuquerque con los emprendedores como eje central, especialmente en cuanto a diversidad de empresas y programas que vitalizan el crecimiento.
Financiamiento Alternativo: Encontrar la “alternativa” a los prestamistas alternativos, imaginando una nueva vía de acceso para que las poblaciones marginadas puedan acceder a créditos.
Innovación Filantrópica: Realzar las inversiones que crean un fondo duradero que se pueda emplear para capacitar a los emprendedores del ecosistema y proporcionar asistencia a organizaciones haciendo trabajo emprendedor innovador.
Mejorar la Conectividad / Cambio de Sistemas: Conectar personas e ideas, creando puentes entre el aprender y practicar, reunirse con comunidades diversas, y promocionando soluciones multi-sistema a retos locales.
Productos Locales y Comercialización: Un motor económico “hecho en casa” para fomentar y fortalecer la prosperidad y sustentabilidad usando proveedores basados en Albuquerque. (Proveedores siendo cualquier persona que tiene la capacidad de entregar productos, inventario, y/o servicios). Existe mayor posibilidad que emprendedores y trabajadores calificados inviertan y se instalen en Albuquerque, si la ciudad conserva su perfil de empresas únicas y carácter distintivo.
Programas y Servicios para Emprendedores Veteranos: Una visión estratégica para apoyar a veteranos y celebrar su ética de trabajo ejemplar, su compromiso a la excelencia, su atención a detalles, su experiencia laboral, y su habilidad de lograr el éxito en un ambiente retador.
Prueba de Concepto y Espacio de Creación: Testear y crear prototipos para mejor entender si un producto o idea para un servicio puede ser transformada en una empresa emprendedora exitosa.
“Salir del Nido” Pasar de Incubadora a Tienda: Un enfoque de ventas para ayudar a los startups a despegar y darles la mejor oportunidad de ser exitosos.